только с помощью ясного видения и четких правил. Так что во время каждого звонка МакКристалл пользовался возможностью изложить свое видение и желаемые правила поведения, соответствия которым он ожидал от этой новой команды команд.

Он искал важные моменты во время созвонов, чтобы направить своих людей в правильное русло – иногда это было в начале встречи, но чаще когда кто-то задавал хороший вопрос. МакКристалл всегда вступал в разговор, когда его тема касалась дисциплины или правил. Он интересовался вопросами этики, которой руководствуются бойцы в поле, особенно под давлением, и какие ожидания возлагаются на войска США и Объединенных сил во время войны. Эти действия давали всем присутствующим понять, какова была общая позиция и что делать, когда придется разбираться с неизбежными турбулентными ситуациями.

Он сумел преодолеть жесткость системы руководства. Все были важными членами команды в первую очередь, а должности и ранги признавались уже потом. Иногда во время встреч поднимались проблемы, которые требовали более тщательной проработки между некоторыми отделами, но подобное происходило нечасто. Присутствующие знали, что они могли поднять в разговоре существующую проблему и обсудить ее в прямом эфире. Так они делились идеями и контактами, не прерывая при этом хода видеоконференции. В результате в этой организации возникали пунктирные линии взаимодействия друг с другом, которые коренным образом меняли общие показатели.

Читавшие прекрасную книгу генерала «Команда команд» вспомнят похожую на сухие спагетти схему коммуникаций. Это была не схема организации, хотя многие ее путали. Лидеры, которые в обычной ситуации никогда не контактировали друг с другом, неожиданно оказались связаны пунктирными линиями, показывавшими возможность делиться идеями, данными и ресурсами вне обычных рамок взаимодействия. Это создало децентрализованную сеть, которая привязала отдельные команды к общей структуре. И хотя бумажная волокита все еще царила в бюрократических отделах, децентрализованная структура в военных отрядах была изменчивой, адаптирующейся и делящейся друг с другом информацией с гораздо большей скоростью, что позволило действовать на опережение, вместо того чтобы просто отвечать на действия врага.

Ежедневные общие беседы, в которых участвовали все, привели к лучшему пониманию того, как генерал видел ситуацию, а также оказали влияние на ценности и правила, побудили внимательнее следить за тем, что работало, а что нет. Это позволило лидерам сразу же доносить новые знания до своих подчиненных, сохраняя их целеустремленность. Это также создало серьезный запас прочности, когда все были сконцентрированы на цели, или, по крайней мере, знали об основных проблемах других отрядов. Если группе была нужна поддержка, ее оказывали – быстро и эффективно.

Согласованность всех элементов миссии, видения и ценностей большой команды создала общее сознание, в рамках которого все могли работать с большей автономностью. Подчиненным командам были даны полномочия принимать решения на нижних уровнях, что значило: любой солдат, спецназовец, пилот, морпех или гражданский, оказавшийся поблизости от врага, имел право действовать. Они могли двигаться со скоростью мысли и быстрого реагирования, вместо черепашьей скорости бюрократической системы. Вот так команда команд генерала создала возможность улучшенной исполнительности. С подобной ясностью можно было заняться основной задачей: уничтожением врага.

Три основных элемента контакта, которые требуют наибольшего внимания в этой главе – это введение системы боевой коммуникации, умение как можно больше делиться и развитие крайней сосредоточенности.

СИСТЕМА БОЕВОЙ КОММУНИКАЦИИ

Создайте систему коммуникации между всеми отделами, как будто вы сейчас находитесь в поле битвы.

Обстановка турбулентности требует боевого подхода. Ситуация в мире бизнеса все больше напоминает поле битвы специальных операций, так что вам придется создать особый стиль общения, который поможет всегда оставаться готовыми к сражению – мы назовем ее системой боевой коммуникации.

МакКристал ввел ежедневные встречи, а Мэгс – еженедельные, но вам придется самим определить, какой «ритм боя» подойдет для вашей команды. В «Шелл», самой большой компании, которую мы упоминали, все зависит от отдела. Но даже у нее есть ежеквартальные общие встречи, на которые зовут всех лидеров компании, и эти встречи учащаются, если нужно разбираться с кризисом. В своей компании я устраиваю такие встречи с ключевыми лидерами каждую неделю, а затем лидеры проводят их со своими людьми ежедневно. У нас есть общее совещание раз в месяц и особая ежеквартальная встреча для стратегического планирования.

Если мы хотим использовать то, чему научились от Мэгса и МакКристала, то эффективнее всего будет задавать и получать ответы на три вопроса:

Что работает, а что – нет?

Как можно заполнить пробелы?

Есть ли у нас проблемы с культурой и дисциплиной? Какие? Как лучше всего с ними справиться?

Конечно, ответы на эти вопросы могут быть очень разными, но в данном случае важно задавать их на каждой встрече. Контр-адмирал Х. Уайман Ховард Третий, бывший командующий особой боевой группы развития, говорил своим людям: «Мы не можем позволить успехам вскружить нам головы, неудачам – победить нас, а пробелам – ускользнуть от нас».

У битв так же, как у бизнеса, есть свой ритм, поэтому важно, чтобы ваша команда могла синхронизироваться в ритме, соответствующем вашей битве. Высокоэффективные команды знают о разных ритмах и работают в соответствии с ними, вместо того чтобы терять из-за них равновесие.

Используйте совещания, чтобы создавать свою собственную музыку, вместо того чтобы вами сыграли на чужом боевом инструменте.

Я советую, чтобы вы, приступая к новой миссии или проекту, сразу думали о системе боевой коммуникации. Это легко можно счесть чем-то необязательным, что приведет к большим пробелам в информации и понимании – пробелам, которых вы можете избежать. Думая о ритме боя, помните, что структура вашей организации, миссия вашего отдела и те проекты, которые вы с командой берете на себя, будут влиять на то, как должен происходить обмен информацией. Миссия особой боевой группы развития была огромной и редко менялась. Но у каждого внутреннего подразделения тоже была своя миссия, которая все время менялась: например, поймать плохого парня или убедиться в том, что оружие пригодно к бою. Ритм коммуникации каждого из этих отрядов отличается. И когда вы начинаете новую инновацию в продукте или вводите улучшение в процесс, новые цели создадут новый слой информационного потока. Я хочу сказать, что нужно учитывать эти сложности и всегда думать о том, как организовать поток информации, который поможет создать согласованность между вашими отделами – на всех уровнях. Это приведет к контакту, а затем – к отличным результатам.

БЕСПОЛЕЗНЫЕ СОВЕЩАНИЯ МЕШАЮТ КОНТАКТУ

Все мы знаем иную сторону этой медали – опыт «смертельной усталости от совещаний». Я меньше всего хочу, чтобы вы добавили новые совещания исключительно для обмена идеями, особенно если ваша команда и так уже работает как